Samenvatting Fullan

Mijn samenvatting van : Fullan, M. (2007). The new meaning of educational change. New York: Teachers College Press.

De vorm dit ik aangehouden heb is het opschrijven van volgens mij belangrijke zinnen uit het boek (hfst 1 t/m 7) en daar eventueel opmerkingen bij te plaatsen. Hierbij refereer ik ook naar de onderwijskundige situatie waarin ik mij op dit moment bevind.Vertaling van enkele belangrijke woorden:
bias: vooringenomenheid, vooroordeel, neiging, effect.
incentive: prikkel, aansporing, stimulans.

accountability: verantwoording, verantwoordelijkheid.

advocate : pleitbezorger, voorstander, belangenbehartiger

 

Op basis van de onderstaande teksten hierbij een poging tot een samenvatting van de samenvatting in eigen woorden te komen.

De onderwijswereld is een zeer complex systeem, met docenten die vaak te veel werk hebben (gevolg day to day focus), maar ook vaak te veel op hun eigen werk/klas/vak gericht zijn, met leiders die ook te veel werk hebben en met een buitenwereld die steeds meer eisen stelt. Om tot innovatie te komen gaat het vooral om het vinden van een gezamenlijke betekenis / doel (meaning). Belangrijk startpunt hierbij is het creëren van een cultuur waarin samenwerking, uitwisselen van kennis etc mogelijk zijn. Iedere deelnemer (docent) moet de kans krijgen om mee te groeien en vorm te geven aan deze cultuur. Trekkers / voorloper / early adapters / enthousiastelingen / fanatieke leiders / kunnen hierbij juist een bottleneck zijn omdat ze de andere deelnemers de kans ontnemen zich te identificeren met de te bouwen cultuur. Fullan geeft allerlei richtlijnen voor initiatie, implementatie en behouden van innovatie.  Volgens mij zeer belangrijke middel hierbij is het creeren van Professional Learning Communities met daarin docenten en leiders om tot een gezamenlijke meaning te komen. Verder kan men pas over echte innovatie spreken indien zowel curriculum (lesmateriaal), onderwijs systeem als beliefs docenten veranderen. En innovatie zou zich niet alleen tot de school maar bij voorkeur tot meerdere scholen moeten richten. Bij uitvoering van innovatie gaat het vooral om het doen, vooraf plannen moet minimaal zijn. Door (samen) dingen te doen, ga je erover nadenken en kom je uiteindelijk toe nieuwe (gezamenlijke) inzichten. Het eindresultaat van een innovatie is vooraf zelden te voorspellen.

 

Chapter 1 and 2 The meaning of Educational Change
page 11: “There is an important distinction to be made between innovation and innovativeness. The former concerns the content of a given new program, while the the latter involves the capacities of an organization to engage in continuous improvement.”

 

Mijn opmerkingen: Deze stelling komt in verschillende vormen alsmaar terug, langzamerhand wordt in het boek duidelijk dat wellicht de laatste het belangrijkste is.

 

page 13: “In fact, I will show that, ironically, in many ways the more committed an individual is to a specific form of change, the less effective he or she will be in getting others to implement it.”

 

Mijn opmerkingen: De zin die het meeste indruk op mij heeft gemaakt. Ik denk dat ik zo iemand ben. Ik ervaar in mijn werk ook wel dat collega’s heel vaak niet in mij ideeën meegaan. Later in het boek wordt dit ook wel meer geduid. Mij les is dat ik mij bij de komende innovatie binnen de Delta Academy zeer bescheiden ga proberen op te stellen.

 

page 20: The crux of change is how individuals come to grips with reality. We vastly underestimate both what change is and what factors and processes account for it.

page 20: Finally, let me stress at the outset that meaning has both moral and intellectual dimensions.

 

 

page 21: (1) THE GENERAL PROBLEM OF THE MEANING OF CHANGE.
page 21: While there is a difference  between voluntary and imposed change, Marris (1975) makes the case that all real changes involves loss, anxiety, and struggle.

page 21: New experiences are always reacted to initially in the context of some “familiar, reliable construction of reality” in which people must be able to attach personal meaning to the experiences, regardless of how meaningful they might be to others.

page 22: Any innovation “cannot be assimilated unless its meaning is shared

page 23: …our understanding of educational change in two senses, one concerning the meaning of change, and the other regarding the process of change

page 23: The anxieties of uncertainty and the joys of mastery are central to the subjective meaning of educational change and to the success or failure thereof.

 

Mijn opmerkingen: Accepteer dat verandering gepaard gaat met angst, verlies en strijd.

 

page 22: For the reformers have already assimilated these changes to their purposes, and worked out a reformulation which makes sense to them, perhaps through months or years of analysis and debate. If the deny others the chance to do the same, they treat them as puppets dangling by the threads of their own conceptions.

 

Mijn opmerkingen: Hierbij voel ik mij ook weer zeer aangesproken. Zelf heb ik de afgelopen jaren genoeg ideeen ontwikkeld hoe het “beter” kan. Mijn collega’s hebben bij een innovatie het recht (noodzaak) om zelf ook die ontwikkeling te doorlopen.

 

page 24: (2) THE SUBJECTIVE MEANING OF EDUCATIONAL CHANGE
page 24: This “classroom press” affects teachers in a number of different ways: It draws their focus to day-to-day effects or a short-term perspective ; it isolates them from other adults, especially meaningful interaction with colleagues ; it exhausts their energy; and it limits their opportunities for sustained reflection.
Page 25: …..restructuring (which can be done by fiat) occurs time and time again, whereas reculturing (how teachers come to question and change their beliefs and habits) is what is needed
Page 28: The amount of energy and time required to learn the new skills or roles associated with the new innovation is a useful index to the magnitude of resistance
Page 29: Lack of focus and clarity represents the too-loose problem. Directly addressing this problem, as many jurisdictions have done, with standards-based reform gets us into the dysfunctions of the too-tight solution.
Page 29: Two basic conclusions: First, change will always fail until we find some way of developing infrastructures and processes that engage teachers in developing new knowledge , skills, and understandings. Second, it turns out that we are talking not about surface meaning, but rather deep meaning about new approaches to teaching and learning.

 

Mijn opmerkingen: De docent wordt nog uitgebreid behandeld in hoofdstuk 7. De min of meer filosofische vraag is wat mij betreft nog wel in hoeverre de docent ook zelf verantwoordelijk is voor het ontstaan van een dergelijke werksituaties. Wil ik ook gewoon niet teveel?

 

page 29: (3) THE OBJECTIVE REALITY OF EDUCATIONAL CHANGE
Page 29: Change often is not conceived of being multidimensional
Page 30: There at least three components or dimensions at stake in implementing any new program or policy: (1) the possible use of new or revised materials (instructional resources such as curriculum materials or technologies), (2) the possible use of new teaching approaches (new teaching strategies or activities), and (3) the possible alteration of beliefs (pedagogical assumptions and theories underlying particular new policies or programs)

Page 37: …..in materials, teaching approaches, and beliefs, in what people do and think are essential if the intended outcome is to be achieved.

 

Mijn opmerkingen: Zoals ik het lees kan er alleen dan change optreden indien zowel niet materiaal wordt ontwikkeld, nieuw onderwijsaanpak en veradering van de beliefs van de docent. Dat is nogal wat.

 

page 37: (4) SHARED MEANING AND PROGRAM COHERENCE.
page 38: “shared meaning” among teachers and others characterized those schools that were continually improving.

page 40: Too many reformers have failed because they “knew” the right answer. Succesful change agents learn to become humble. Succes is no just about being right; it is about engaging diverse individuals and groups who likely have many different versions about what is right and wrong

 

 

Chapter 3 Insights into the Change Process
page 41: ….people learn not by doing per se but by thinking about their new doing.

page 41:… counter-intuitive findings that (1) behaviors and emotions change before beliefs-we need to act in a new way before we get insights and feelings related to new beliefs- and (2) the size and prettiness of the planning document are inversely related to the amount and quality of action, and in turn to student achievement, and (3) shared vision or ownership (which is unquestionably  necessary for success) is more of an outcome of a quality change process than it is a precondition for success

 

 

page 44: The elements of successful change

  1. Define closing the gap as the overarching goal
  2. Attend initially to the three basics
  3. Be driven by tapping into people’s dignity and sense of respect.
  4. Ensure that the best people are working on the problem
  5. Recognize that all successful strategies are socially based, and action orientated-change by doing rather than change by elaborate planning
  6. Assume that lack of capacity is the initial problem and then work on it continuously
  7. Stay the course through continuity of good directions by leveraging leadership
  8. Build internal accountability linked to external accountability
  9. Establish conditions for the evolution of positive pressure
  10. Use the previous nine strategies to build public confidence

Page 53: …variations in student achievement are greater across classrooms within a school than across schools.

 

Mijn opmerkingen: De 10 stappen zijn vooral bedoeld voor het verbeteren van basis en/of middelbaar onderwijs. In hoeverre is dit te gebruiken voor de Delta Academy? Stap 1 zou het verzorgen van rendabel onderwijs kunnen zijn? Alleen wat te nemen voor stap2.

 

Chapter 4 Causes and Processes of initiation
page 65: There are  two basic ways to look at educational reform. one is to examine and trace specific innovations to see how they fare, and to determine which factors are associated with success (innovation-focused approach). The second way is to turn the question on its head and ask how we develop the innovative capacity of organizations and systems to engage in continuous improvement (capacity-building focus). These are not mutually exclusives approaches.  They can feed on the other.

 

 

page 66:41

 

Mijn opmerkingen: Vaak worden er verschillende innovaties op verschillende niveaus tegelijktijd uitgevoerd, de innovaties zijn in concurrentie met elkaar

 

page 70: Factors affecting initiation42

 

Mijn opmerkingen: Bij 8, sommige scholen zijn bereid om bureaucratische innovaties te aanvaarden (indien betaald door iemand anders), waardoor scholen een beter imago krijgen. Zolang ze de innovaties zelf maar niet hoeven te implementeren. Het politieke en de symbolische waarde zijn dan belangrijker dan de werkelijke uitvoering.

 

page 75: “innovation paradigm” which in effect traces the development and implementation of formally initiated innovations, is biased because it misses the thousands of small innovations that individual and small groups of teachers engage in every day. There is a strong body of evidence that indicates that teachers are often the preferred source of ideas for other teachers. On the other hand, the evidence is equally strong that opportunities for teachers to interact with one another are limited.

 

 

Chapter 5 Causes and Processes of Implementation and Continuation
page 85: …educational change is a learning experience for the adults involved

 

 

page 87: Factors related to Characteristics of the Change51

 

 

page 104: Perspectives on the change process. The first is that the crux of change involves the development of meaning in relation to a new idea, program, reform, or set of activities. Meaning has both cognitive (knowledge) and affective (moral) dimensions. Both must be cultivated and connected. And it is individuals working in interaction with others who have to develop new meaning……

 

 

Chapter 6 Planning, Doing, and Coping with Change
page 108: Faulty Assumptions and Ways of Thinking About Change. It fails to take into account local context and culture; It is dangerously seductive and incomplete; and too much emphasis is placed on the planning relative to the action part. One of the initial sources of the problem is the commitment of reformers to see a particular change implemented.

page 108: The adage, “Where there’s a will there’s a way,” is not always an apt one for the planning of educational change. There is an abundance of wills, but they in the way rather than pointing the way. …. but vision by itself may get in the way if it results in impatience, failure to listen, and so on. …. Hypothesis that leadership commitment to a particular version of a change is negatively related to the ability to implement it.

 

Mijn opmerkingen: Kortom het concept van de dictator die keuzes maakt (voor de Delta Academy heb ik momenten gehad, dat ik daar behoefte aan had) werkt ook al niet

 

page 115: …. what works for both equity and excellence “are monitoring, evaluation, values, beliefs, and implementation-not one more stack of beautifully bound documents.

 

 

page 119: Planning and Coping61

 

 

page 119 : Coping with change (III and IV).
The major initial stance should involve critical assessment, that is, determining whether the change is desirable in relation to certain goals and whether it is “implementable” – in brief, whether it is worth the effort, because it will be an effort if it is at all worthwhile.

page 121 : Planning and Implementing Change (I en II).

What assumptions about change should we note? How can we plan and implement change more effectively?

page 122 : implementation principles from evidence-based management

  1. Treat your organization as an unfinished prototype
  2. No brag, just facts
  3. Master the obvious and the mundane (alledaagse. aardse)
  4. See yourself and your organization as outsiders do
  5. Power, prestige and performance make you stubborn, stupid, and resistant to valid evidence
  6. Evidence-based management is not just for senior executives (it must be permeate all levels of the organization)
  7. Like everything else, you still need to sell it
  8. If all else fails, slow the spread of bad practices
  9. Yhe best diagnostic question: What happens when people fail?

 

 

Chapter 7 The teacher
Mijn opmerkingen: Het hoofdstuk begint met een heel relaas waarin de moeilijke omstandigheden aangetoond worden, waaronder een docent moet werken. Heb ik hier niet herhaald. Ik focus op de mogelijkheden tot verandering. de directe invloed van docenten op leerresultaten is enorm. Een scholier die 3 goed docenten achterelkaar heeft is veel beter af dan 3 slechte docenten.

 

page 138: In an indirect sense, teachers need to increase their capacity for dealing with change because if they don’t, they are going tot continue to be victimized by the relentless intrusion of external change forces.

 

 

page 139: Summary of the main school-based elements associated with the succesful “learning-enriched”work environments.71

 

 

page 147: …. while strong departmens evidence teachers who see themselves as lifelong learners.

 

 

page 147 / 148: Collaboration is powerful, which means it can be powerfully bad as well as powerfully good. 72

 

 

page 148: Developing Professional Learning Communities.
There are five critical elements that underpin effective PLC: reflective dialogue, deprivatization of practice, collective focus on student learning, collaboration, and shared norms and values. Then they identify two major sets of conditions. One is “structural” – in particular, time to meet and talk, physical proximity, interdependent teaching roles, communication structures, and teacher empowerment and school autonomy. The other condition is “social and human resources”(culture)

 

 

Chapter 8 The Principal
page 160: These principals had (1) an “inclusive, facilitative orientation”; 92) an “institutional focus on student learning”; (3) “efficient management”; and (4) “combined pressure and support” They had a strategic orientation , using school improvement plans and instructional focus to “attack incoherence.”

 

Mijn opmerkingen: Ook hier wordt net als bij de docent aangegeven dat het vaak een bijna onmogelijke baan is.

 

page 164: components of School capacity :

  1. Teachers knowledge, skills, and dispositions
  2. Professional community
  3. Program coherence
  4. Technical resources
  5. Principal leadership

 

 

page 165: lessons for principals

  1. Dramatic individual change is possible
  2. One good experience can jump-start a continuous learning ethos
  3. Ongoing support is needed if leaders are to influence student learning
  4. Training should encompass the the team as well as the individual principal
  5. Direct, practical help in data driven decision making is especially critical in the current policy environment
  6. Practice what you preach
  7. A little bit of money goes a long way
  8. For a long-term impact, build a community of leaders
  9. Use the community of leaders to retain successful leaders
  10. Use inspiring leadership models to recruit new leaders

 

 

page 169: Well, students in schools led by principals who foster strong professional communities are much more likely to encounter three good teachers in a row.

 

 

 

 

Tagged with:
2 comments on “Samenvatting Fullan
  1. Hannekemli says:

    Reactie op jouw vraag: “Willen we als docenten niet te veel?”
    “MOETEN” we als docenten niet (te) veel? We ‘moeten’, soms van bovenaf opgelegd, soms gegenereerd door externe factoren. Maar er is volgens mij ook sprake van ‘moeten’ in de zin van een noodzaak. Om bij te blijven in de doorlopend veranderende kennismaatschappij is het belangrijk om veranderen als een soort constante factor mee te nemen. De grote hoeveelheid aan wenselijke of gewenste veranderingen kan ook wel eens ‘overwelming’ zijn en gewoon ‘te veel’. Met alle gedragsgevolgen van dien. Cameron & Green besteden twee hoofdstukken aan wat ‘change’ doet met individuen & teams en schetsen vanuit verschillende invalshoeken (cognitief, psychodynamisch enz.) op welke manier je veranderingen zou kunnen zien.

  2. hzhenk says:

    Tja ik vind het een moeilijk dilemma. Zit een beetje in een dipje. Dit steken op ik moet te veel is mij iets te makkelijk, hoewel het wel voor een groot gedeelte waar is. Maar het zelf “willen” speelt toch ook een rol, kan net die 10% zijn dat het te veel wordt. Soms denk ik dat die die docenten met een houding van geen gezeur aan mij kop misschien toch wel gelijk hebben. 🙁

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*

Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.